朗歐咨詢：成功推行績效管理，從走出這4大誤區(qū)開始
｜導(dǎo)讀
績效管理是由內(nèi)而外激發(fā)員工動力的機制設(shè)計，目的在于激發(fā)組織活力。但朗歐企管發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在推行績效管理時收效甚微，問題出在哪里？
一、朗歐咨詢：管理者要思考的兩個問題
第一，為什么總會讓“雷鋒”吃虧？
第二， 是先有激勵機制去找人才，還是先有人才再建立激勵機制呢？
1.企業(yè)為什么總會讓“雷鋒”吃虧？
我在朗歐咨詢一次年度大課現(xiàn)場組織討論了這個問題。
學(xué)員Ａ說：“我個人認(rèn)為是企業(yè)沒有建立相對公平公正的考核制度，通俗地講就是沒有將員工的日常行為和工作表現(xiàn)更好地體現(xiàn)出來，從而激發(fā)員工的工作積極性。企業(yè)沒有建立公開、公平、透明的績效評價機制，在這種情況下，雷鋒就會吃虧?！?/span>
學(xué)員Ｂ說：“我就是企業(yè)的那個‘雷鋒’，所以我有發(fā)言權(quán)。我為前一家企業(yè)貢獻很大，但個人并沒有得到相應(yīng)的回報，所以我說我是一個吃虧的‘雷鋒’。但從另一個角度來說，我也不吃虧，因為企業(yè)給了我一個成長的平臺。”
現(xiàn)場學(xué)員分別從兩個維度討論了這個問題：一位從企業(yè)管理的角度，認(rèn)為企業(yè)沒有建立公開、透明、公平的績效評價機制；另一位從員工的角度，認(rèn)為自己做了很多事，卻沒有得到相應(yīng)的回報。
很多人都會認(rèn)為自己是“雷鋒”。從人性來講，有人會覺得自己很差勁嗎？當(dāng)然除了自卑的人。大多數(shù)人都對自己的人格和能力持肯定態(tài)度，都覺得自己是“雷鋒”，會覺得自己做的事就是最好的事。對于此，公司應(yīng)該盡可能地設(shè)置公開、公平、透明的考核機制；員工應(yīng)該積極地去做“雷鋒”，不要覺得公司沒有認(rèn)定你是“雷鋒”，沒有認(rèn)可你的業(yè)績，自己就吃虧了，也許是你做得還不夠，也許是你對自己的評價過高了。
科學(xué)研究表明，通常來說身邊走得最近的５個人的平均水平就是自己的真實水平。我們通過審視和自己走得最近的５個人的工作水平，可以大概認(rèn)定自己的真實水平。我們不要總覺得自己在企業(yè)吃了虧，關(guān)鍵看自己怎么在企業(yè)這個舞臺上發(fā)揮個人能力。即使你在這家企業(yè)沒有被重用，還會有第二家、第三家企業(yè)，自己真有能力是不會被埋沒的。大多數(shù)人自以為的“懷才不遇”其實是“懷才不足”。
朗歐咨詢：企業(yè)要設(shè)置公開、公平、透明的考核機制
2.企業(yè)是先有激勵機制去找人才，還是先有人才再建立激勵機制？
學(xué)員Ａ說，企業(yè)先有激勵機制然后才有人才，因為只有建立了激勵機制才能驗證一個人是不是人才。
學(xué)員Ｂ說，每個人情況都不一樣，企業(yè)不可能為每個人都設(shè)置一個機制，而且真正的人才是需要綜合考評的。
在朗歐咨詢團隊為企業(yè)做管理變革的時候，企業(yè)老板和高管經(jīng)常抱怨：“我的企業(yè)沒有人才！”而普通管理者和員工則認(rèn)為：“企業(yè)沒有機制，沒有吸納人才的能力！”
這個問題其實給大家設(shè)置了一個陷阱。我們的重點首先不應(yīng)該放在“機制”或者“找人才”上面，我們要跳出這個思維，把核心點放在“怎么樣培養(yǎng)人才”上面。企業(yè)只要能夠培養(yǎng)出人才，就會發(fā)現(xiàn)吸引人才的機制也建好了。也會發(fā)現(xiàn)源源不斷地涌現(xiàn)出新的人才。
朗歐咨詢：培養(yǎng)人才才是關(guān)鍵
二、朗歐咨詢：企業(yè)建立績效管理體系的誤區(qū)
1. 用未來的收益激勵當(dāng)下的人才
很多培訓(xùn)老師經(jīng)常給企業(yè)老板灌輸一種思想：“我們要用未來的收益激勵當(dāng)下的人才。” 老板聽了當(dāng)然很開心。不用花錢還能激勵人；員工覺得也挺好。至少企業(yè)畫了一個餅?！坝执笥謭A”，這句話本身就是個偽命題。如果員工當(dāng)下已經(jīng)是人才了意味著就能創(chuàng)造價值。企業(yè)為何不用當(dāng)下的收益去激勵他呢？未來的收益是激勵未來的人才的如果員工當(dāng)下不是人才。未來的收益從哪里來？收益都沒有。又如何去激勵呢？
未來是未知的。所以，朗歐咨詢認(rèn)為，“未來收益的不確定性，注定了其激勵效果不會很明顯。”
2.績效管理＝目標(biāo)管理＝績效考核＝獎罰
很多企業(yè)把績效管理做成了目標(biāo)管理。認(rèn)為績效管理就是績效考核。把績效考核作為約束和控制員工的手段。通過績效考核給員工增加壓力。“試圖通過獎罰的方式約束員工?！边@種簡單粗暴的績效管理方式自然會受到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核，目標(biāo)管理是不同的。績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個完整的循環(huán)。由績效計劃制訂，績效輔導(dǎo)溝通，績效考核評價和績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)構(gòu)成。”績效管理的目的不是發(fā)績效工資和獎金，不是漲工資，而是持續(xù)提升組織和個人的績效。保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)績效考核的目的是正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵
國內(nèi)許多管理者簡單粗暴地把目標(biāo)管理當(dāng)成績效考核。很多企業(yè)在推行目標(biāo)管理的過程中有一種“吃快餐”的思維，認(rèn)為只要把目標(biāo)與員工的收益掛鉤就可以了。這種方式是不可取的，目標(biāo)管理背后還有大量的工作要做。彼得·德魯克所提倡的目標(biāo)管理，是需要管理者在前期將大量的工作任務(wù)進行細(xì)化、設(shè)定目標(biāo)值、抓執(zhí)行、持續(xù)改善的一種全流程、全方位的管理方法，不能簡單粗暴地把目標(biāo)管理理解為績效考核和獎罰。
朗歐咨詢：不要簡單地把績效管理等同于目標(biāo)管理
3.在經(jīng)營業(yè)績不好的時候去激勵人
激勵機制一定是在企業(yè)經(jīng)營狀況相對穩(wěn)定、相對良性循環(huán)的情況下建立的。如果企業(yè)經(jīng)營狀況不好，員工是不會有多高的積極性參與激勵的，因為員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況最清楚，會考慮企業(yè)是否具備兌現(xiàn)能力。
4.認(rèn)為股權(quán)激勵“百事通”
很多老板非常迷戀股權(quán)激勵，認(rèn)為錢到位了，人就好管了，事情也就理順了。簡單粗暴用錢搞定人、擺平管理問題的思想不可取。物質(zhì)激勵不是萬能的，物質(zhì)激勵也要建立在企業(yè)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上。非上市或無上市計劃的企業(yè)慎用股權(quán)激勵。企業(yè)實行全員股權(quán)激勵，機制建設(shè)成本很高，需要有很高的公信力。
公信力怎么體現(xiàn)？朗歐咨詢輔導(dǎo)許多上市公司進行了股權(quán)激勵并達(dá)到預(yù)期的效果，這些公司的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)信息都是公開、透明的。大多數(shù)中小企業(yè)能做到這樣嗎？即便做到了，由于缺乏公信力，公眾也不信。我個人建議非上市公司先把工作重點放在薪酬體系和績效管理機制的建設(shè)上，不要執(zhí)迷于股權(quán)激勵。制造業(yè)工廠尤其要注意。
朗歐咨詢：物質(zhì)激勵不是萬能的，找到員工需求是關(guān)鍵
｜結(jié)語
對于企業(yè)來說，績效管理之所以難以執(zhí)行，最大的阻礙就是員工的抗拒。很多管理者都會存在一個錯誤的認(rèn)知，以為員工抗拒績效就是不上進。其實，朗歐企管發(fā)現(xiàn)，這通常是因為管理者在推行績效的時候，往往陷入這4個誤區(qū)：用未來的收益激勵當(dāng)下的人才；績效管理＝目標(biāo)管理＝績效考核＝獎罰；在經(jīng)營業(yè)績不好的時候去激勵人；認(rèn)為股權(quán)激勵“百事通”。
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